A企业的生产管理咨询
(一)问题诊断
A企业生产的装置驰名国内外,市场占有率高达90%,深受机械业的欢迎。随着企业规模的扩大,企业的生产模式由原来的“大而全”转变为“心型制造”,即由本厂(核心企业)加工主要关键件,其他所有零部件由外协厂商加工,最后由本厂装配成成品。
由于生产模式的转变,管理问题显现出来。咨询专家诊断出目前企业的问题在于如何让供应链上数百家零部件外协厂商按照本厂统一的生产计划进行协调生产和物流控制?如何通过本厂的装配需求拉动其下层所有零部件加工的同步流动,使其在装配时同步供货到位?如何降低整个供应链的库存成本?如何实现对众多外协厂商的质量监控?产品交货期越来越短,产品品种越来越多,如何使生产计划频率精确到每天?
(二)解决方案
在此方案设计中咨询人员使用了及时制采购模式和MRP(材料需求计划)等理念,对计划管理、物流管理、作业控制、质量控制等进行改进,帮助企业建立了柔性生产管理体系,从而解决了纺机厂在生产管理、物流管理、财务管理等过程中的棘手问题。
1.集团应用到多工厂的生产管理方式
该厂有几十个产品系列,这些产品系列分别由四个分厂各自组织生产。虽然企业财务上只有一套账,对外统一纳税,但是各分厂分别负责各自的作业计划、物流控制、资金管理、物资准备等。对于异地数据交换采用虚拟私人网络方式,从而实现总厂对分厂的生产计划和物流的管理与控制。
2.采用及时制采购“拉”动计划,实现日计划和物流控制
由于品种配置多,市场需求变化快,每天客户都可能提出新的配置要求,所以零部件加工也必须随之调整。如果按传统“推”的方式组织生产,必然造成零部件生产与装配需求计划之间的脱节,导致企业供应链各环节库存加大,计划不能按时完成。该企业实施了JIT“拉”动生产管理,将MRPII(制造资源计划)和JIT进行有效结合,从而解决生产管理问题。MRPII计划用于供货量计算,而JIT计划用于管理装配作业安排,整个计划体现了“均衡生产”和“同步生产”的JIT管理特性。
咨询人员建议使用“月度预测”+“调整计划”+“日计划”的计划管理模式。具体内容为:只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划,而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划,作为其安排作业的参考基准和生产能力的初步估计。根据以上计划方式,使计划能适合市场变化,体现柔性生产管理体系的思想,同时能尽量减少库存和缺料情况的发生。现在,所有的作业计划精确到每天,满足了企业生产需求。
3.企业导入供应链管理,全面改造供应链计划和物流
在原企业手工管理条件下,供应链管理存在很多漏洞:
首先,外协加工链的环节多,品种多,物流进出数据量大,手工管理下无法实时记录所有外协的进出情况,造成外协信息管理成为企业管理的盲点。外协进出台账混乱,且记录不全,根本谈不上对外协计划的执行。
其次,外协员对于各道工艺环节流量的控制还不是很到位,管理的出发点仅为“只要不影响最后一道环节——装配”就可以了。至于其他环节,则一般不作考虑。由于调度员对加工各环节物流状态不能清晰掌握,生产调度只能疲于应付。在大量库存积压的情况下,企业仍然经常出现装配缺料情况,远不能适应市场要货要求。
最后,外协供应系统不能很好适应产品工艺的变动,当成品零件的加工工艺有所变化,外协单位仍将一个月的量全部领走,造成大量零件报废,使得加工成本大大增加。根据以上情况,咨询人员为企业导入了供应链管理的解决方案,对供应链的计划和物流做了调整和改进,大大提高了企业协同制造的能力。日装配作业计划下达后,然后由车间下达本车间的“外协供货计划”。“外协供货计划”根据外协加工结构统一下达,每下达一次就是对整条加工链的所有加工层次统一下达加工作业计划,即实现供应链的协同制造。计划时,同时考虑供应链库存,达到供应链整体库存成本的降低。
将作业管理分为“装配管理”和“外协加工管理”两个层次,同时在“外协加工管理”中又分为“外部加工管理”和“内部加工管理”两个层次。通过系统控制使本厂加工计划与外协供货计划与物流达到同步,本厂加工通过作业指令完成作业任务的下达和反馈,而外协加工作业通过“外协看板管理”实现作业任务的下达和反馈。
4.通过外协结算管理,实现资金快速结算和成本归集
企业外协业务很多,每月都要和外协单位进行结算,结清当月供货量。结算过程中要进行数量和价格核对,核对结算工作量大且复杂,极易出错。
通过ERP(企业资源计划)系统,首先根据供应商的零件入库数进行汇总,汇总后乘以供应商外协价格表得出需结算的加工费,然后开出结算单交与外协单位开票,发票到达后金额与对应结算单核对一致就可到财务报销。这样大大提高了结算管理速度,由以前至少要三天进行核对工作到现在随时可以结算。核对岗位由原来三个(仓库管理员、材料会计、财务核价员)减少到现在由计算机直接核对即可,且准确率更高。同时,还可对外协成本进行直接归集,大大提高了企业和供应单位的满意度。
5.通过供应商评价模型实现供应链质量改造
根据企业设定的不合格供应商的扣分标准,对每次供应单位的供货质量问题,供货计划完成率、品种完成率进行分析,自动计算出外协单位分值,为供应链单位选择和改造提供决策依据。通过外协质量管理的评分系统,实现了对外协单位供应质量的自动打分,便于企业淘汰不合格分供商,增大优势分供商的购买量,从而实现了供应链的质量改造。
6.导入定制生产管理模式
采用“定制生产管理模式”实现了对“××产品”的生产管理,即接到销售订单后,销售部通过菜单选择配置特性方式生成临时BOM初稿,然后对上述BOM初稿进行微调,得到最终符合客户需要的、可用于生产部指导零件供应和材料采购的计划。
(三)实施效果
目前,该企业已全部实施完毕,实现了主生产计划、MRP计划、库存管理、财务管理、供应链外协管理、生产看板管理等系统的闭环运行。
1.生产管理秩序大为改观
对物料实现了从计划、质检、收料、领料、投入、转库各环节的信息跟踪,从而实现对在制品物流状态的动态跟踪,改变了过去按装配缺口、人工临时调度的生产方式,使生产管理次序变得井然有序且效率大大提高。
2.加强供应链管理
通过外协供应链计划、外协看板管理和外协质量管理等手段,使得外协供货单位的供货及时性和供货质量进一步提高。通过外协、外购结算和毛坯季度结算管理的实施,使得外协结算速度、准确度提高且工作量减少,供应单位和企业对此都非常满意。
3.生产资金管理清晰
在各分厂引入了“部门应付款管理”,能够实时提供分部门的应付款信息,方便各个部门对生产资金进行动态控制。
4.成本核算快速精确
通过集成财务,可以快速进行成本归集和库存资金的动态分析,使成本核算快速精确,改变了以前手工状态下算不清账的局面。
5.加强销售管理
在销售部引入了“销售回款管理”,能够实时了解销售回款情况,加强了企业销售回款管理和销售员业绩考核管理;同时,通过规范企业“销售配件管理”和“发出商品管理”的流程,强化了销售物流、售后服务和结算管理。另外,系统提供“产品市场占有率”等销售分析手段,为企业进行销售决策提供有力的数据支持。
(四)咨询效益
本次咨询为企业带来了明显的经济效益,据企业统计:材料利用率提高28%,节约资金537万元;产品采购制造提前期缩短67%;并压缩库存资金1098万元;减少成品、半成品库存损失90万元以上;促进了应收账款的回收力度;年综合经济效益超过178万元。